习近平总书记指出: “战略思维能力，就是高瞻远瞩、统揽全局，善于把握事物发展总体趋势和方向的能力。”无论是什么行业的领导都应具备这一重要能力。对于企业管理者来说，应该善于将这种能力转化为战略执行力。只有这样，才能使战略思维在实际工作中得以贯彻。
战略的制定和实施都离不开行动，都需要切合实际的执行。战略执行力的强弱，最终决定企业战略的成败。从管理实践来看，战略管理中的最大“瓶颈”是战略与执行脱节。美国《财富》杂志披露：有效的战略策划并得到有效执行的战略还不到10%，而大约70%的战略失败在于执行不到位。
加拿大管理学家明茨伯格认为，思维与行动的紧密联系是制定战略的关键。“行动激发思维，战略得以形成”。在明茨伯格看来，战略不可能是在企业家完美设计出来之后按部就班执行的，而是在实行过程中通过主体与环境的互动逐步形成的。行动胜于意图，行动常常改变了意图。战略决策是一种“手艺活儿”。所有的手艺人都是靠动手来解决问题的，他们坚持知行合一，不断尝试，从练习中提高技能，在实践中达成目的。明茨伯格说，“在实践中，所有制定战略的过程，都包含两个方面，既需要事先深思熟虑，也需要在摸索中逐步形成。只靠事前规划而做出的战略，妨碍了学习和修正；只靠自然形成的战略，则会阻碍有意识的控制。走极端的话，哪种方法都不行。学习必须与控制结合起来。” 明茨伯格还说，“同样，没有什么绝对事前安排好的战略，也没有什么绝对是自然形成的战略。……真实世界里的各种战略构成了一条线段，预先规划式战略与自然形成式战略为该线段的两个端点。一部分战略靠近这两个端点，但更多战略分布在线段当中。”这些看法是十分精辟的。深入理解这些观点，能够明显提高人们的战略思维水平。
战略执行有赖于企业的战略组织力。战略谋划与战略执行相伴相生、相辅相成。战略执行是在组织成员一致认同企业战略的情况下实现的。如何使大家完成这种认同并齐心协力为之奋斗，是战略管理的关键所在。美国著名经济学家赫伯特·西蒙认为，这一认同过程，就是个人以组织目标去代替个人目的的过程。只要做到了这一点，组织的战略执行力就会明显增强。
一个企业只有构建起与战略相匹配的组织，战略执行才会真正落到实处。企业战略最终都是要靠组织起来的员工将其转化为现实的。应该按照战略的需要进行组织变革，明确有关事项谁来干、相关责任谁来负，实施组织赋能。提高组织的战略执行力不能仅仅依靠个别人或少数人，而是要发挥组织的整体效力，积极构建稳定的业务架构，制定高效的业务规则，形成严密的业务流程。
在上个世纪90年代初期，施乐公司CEO保罗.阿莱尔任命了由6名年轻中层经理人组成的一个小组，这个小组的主要任务是按照实施企业战略的需要，评估施乐公司目前的组织结构及其存在的问题并提出改进建议，设计一个新的组织结构以使公司在将来取得更大的成功，这个小组被称为“未来构造团队”。他们的工作涉及现今组织中各个部门的75位经理人员。经过15个月的深入调研和精心设计，他们最终提出了4种设计方案并提交给公司决策层，经过激烈讨论后，公司高层管理者决定实施方案四。阿莱尔设立了一个包括未来构建团队成员及高层经理人员组成的委员会，他们共同制定该方案的实施细节。这一切为施乐公司未来的发展奠定了坚实的基础。只有具备战略家头脑的管理者才会具有这样的先知先觉，只有优秀企业家才会在过着好日子的时候，舍得拿出资源去为组织的未来采取行动。
战略执行离不开创造力。战略执行绝不是一种“对号入座”的简单行动，而是一个需要创造性执行的过程。离开了创造力，任何战略都不会成为现实。企业战略并非CEO带领几个“高人”在会议室里“吹”出来的。它需要一个从实践到认识、再从认识到实践不断往复的过程。企业战略的实现有赖于整个管理团队以及全体员工共同的创造性行动。
阿里巴巴就是创造性战略执行缔造的神话。1999年，阿里巴巴的“十八罗汉”从北京退回杭州后，立即着手拟定公司新的发展战略。马云认为，阿里巴巴应该对网上论坛BBS（电子公告板）业务进行创新，并将BBS上的每一个帖子予以检测并分类。马云认为，只有这样做才能让用户更加便捷地使用阿里巴巴。但在执行环节却遇到很大的阻力。那个时候，新浪、搜狐这样的门户网站正受资本青睐，阿里巴巴这种独创模式受到公司内部不少人的怀疑，一些技术人员明确反对这种做法。当时世界上成功的电子商务模式只有B2C和C2C两种，他们认为由马云提出的这种有违互联网精神的B2B模式不可能实现，因而争议不断，行动迟缓。在外出差的马云得知这一情况后，立即在电话中下令：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”阿里巴巴的这一战略决策就这样得到了执行。后来的事实证明，正是因为这一创新举措的实行，才使得阿里巴巴在互联网泡沫时期坚持了下来，并为公司此后的发展奠定了坚实的基础。
搞好战略管理仅有思想和规划是不行的，增强战略执行力只有一般要求也是远远不够的，企业战略必须转化为可操作的行动。为此，就需要有与之相匹配的管理工具。目前在国际商界得到普遍认可的战略执行工具就是平衡记分卡。平衡计分卡产生于20世纪90年代初期，是美国学者戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究后提出来的。采用平衡计分卡这一考评体系，有利于转变企业常用的以财务指标为核心的绩效评价和战略管理体系。平衡计分卡作为一套战略执行工具,是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来评价企业绩效，并将企业当期绩效和未来发展相联系，通过能够体现企业整体状况的绩效指标来确保企业战略的实施。在《财富 》杂志公布的世界前1000家公司中 ,有70%的公司采用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论 》将平衡计分卡评为 75年来最具影响力的战略管理工具。
近年来，平衡计分卡也得到中国学界和企业界的广泛关注和认可。各界普遍认为,平衡计分卡的引入会对中国企业的业绩评价乃至整个企业管理带来革命性变化。平衡计分卡在光大银行、中国航空技术进出口公司、青岛啤酒股份有限公司等多家企业的成功实施 ,为更多的中国企业实施平衡计分卡做出了有益的探索。
先进的企业文化能够有效推动战略执行。企业文化是企业的DNA，深深的植入企业员工共同的心智模式。它就像一只“看不见的手”，无时无刻不在影响着企业管理层已经全体员工的思想和行为。企业文化也是企业员工之间、合作伙伴和客户相互沟通的“共同语言”，能够使其自觉地围绕企业战略采取行动。
华为的成功是与其企业文化的强大作用分不开的。华为企业文化的首要内容是“以客户为中心。” 华为始终如一的关注客户需求的满足和客户价值的创造。这一企业文化不仅转化为华为的战略，也转化为华为人的自觉行动。任正非说得很明白，天底下唯一给华为钱的只有客户。客户是企业的衣食父母，是企业生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，企业就必须尽心尽力为客户服务。为此，华为投入了大量资源，一直坚持公司的设备用到哪里就将服务机构建到哪里。华为在国内30多个省、直辖市、自治区和300多个地级市相继建立了服务机构。这样做是为了全面掌握不同客户群的各种需求，直接听取客户的意见，及时做出快速反应。同时，华为还在世界100多个国家建立了这样的服务机构。华为的经营实践进一步证明，加强企业文化建设是推动企业战略实施的根本之策。
（作者张彦：原武警水电部队政治部主任，现为中国管理科学学会红色管理研究所专家。本文经作者授权在中闳教育首发，转载请注明出处。）
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