一种行之有效的红色管理方式
——企业民主生活会简介
周书怀　解　 勇
企业生存发展的外部动力来自激烈的市场竞争压力，而企业发展的内生动力来自何处？仅靠学习教育能够解决企业内部时时刻刻产生着的矛盾冲突吗？这些问题都是企业家们所要经常面对而又感到束手无策的难题。西方的管理学家对此开出了“强化共同愿景，进行深度汇谈”的药方，可是一个个具体的矛盾冲突用“强化共同愿景”办法犹如远水解不了近渴，而“进行深度汇谈”也有一个“深”到何处，如何“汇谈”的问题。面对这个难题一些企业在红色管理实践中探索出了一条依靠“民主生活会”来净化思想、激活思想、互助自省、自我完善，解决企业内部冲突，增强团队的凝聚力与向心力的管理办法。
这种“民主生活会”继承了党内民主生活中“批评与自我批评”优良传统，吸取了解放军班务会“经常性的思想面对面”的成功经验，以“保持先进性，先革自己命”深刻自省和批判精神，在思想交锋和碰撞中发现问题，修正错误，汇集智慧，凝聚力量，激发生生不息的内在动力。
“民主生活会”不同于一般的会议，它的核心支点是“批评与自我批评”。这种会议不是一团和气的表扬与自我表扬，不是轻描淡写的走过场，而是充满“火药味”的思想交锋。摆问题要看准不准，查根源要看深不深，订整改措施要看是否管用。在这三个步骤面前，消极难以应付，蒙混无以过关。通过红红脸、冒冒汗、流流泪，思想的上灰尘和污垢被及时清除了。乍看这样的民主生活会有一种让人难以接受的严厉，而“外批内省”之后，当事人感悟到的是思想和业务工作上“开窍”所带来的那种醍醐灌顶的幸福感。
这种民主生活会最突出的特点是把问题摆在桌面上，坚持“整问题不整人”的原则，强调发心纯粹，领导带头，敢于“亮丑”、“揭短”，这是会议为什么能开得起来，批评与自我批评为什么能进行下去的根本原因。发心纯粹就是要求批评者以“利他”为出发点，能让对方感受到爱护之意，被批评者能够把同事的批评真正看作是对自己的关心，大家在表达观点、发言措辞、列举事例时不设防，无顾忌，真正形成了知无不言，言无不尽，言者无罪，闻者足戒，即严肃又和谐的良好局面。领导带头就是要把自己摆进去，带头进行批评与自我批评，带动大家实现“要我查、要我讲”向“我自查、我来讲”的转变。领导在民主生活会上既不搞一言堂，把民主生活会开成讲评会，又能在关键时刻，点准每个人的问题，确保民主生活会不走过场。敢于“亮丑”、“揭短”就是自律与他律结合，把暴露思想，帮助他人作为一种“常”态，透过现象看本质，把丑亮到点上，把短揭到痛处，形成一种不断自省互助、自查互查的良性循环状态。
把一种会议形式上升到一种为企业赋能的管理方式，“民主生活会”的生命还在于它的经常性。在一些团队民主生活会每周召开一次，分为管理层民主生活会和员工层民主生活会。根据所要解决的问题性质，分为思想互助式、专题分析式、案例检视式和群众评议式四种基本类型。
那么这种民主生活会在企业管理中是否真的有效呢？下面以两个实例来说明。
企业里出现了多因素造成的复杂性矛盾单靠找各方谈话，仅靠领导进行思想教育的方法是不能有效解决问题的，在这种情况下民主生活就派上了用场。2018年我们在河北沧州某农商行小贷中心进行咨询工作时就遇到了这样的情况。问题的起因是一次夕会。这个小贷中心“三会一学”的管理模式和成效是远近闻名的，离他们最近的一个县的农信联社慕名找上门来，要把他们小贷中心的20多个人交给沧州小贷来带一段，主要是参加他们的夕会，这本是好事，可中间“出了大篓子”。某一天的全员夕会由这个小贷中心的“金牌”主持人——二分中心陈主任主持，在分享环节，陈主任出于好心，请这些“外来人”分享一下他们近期参加小贷大夕会的感受，但却得不到对方的响应，被冷了场。经验丰富的陈主任立即采取了请求外援方式来破解尴尬局面。她把领导能力强，营销业绩好的四分中心林主任请出来发言启发对方，不料事与愿违，林主任一席话不但没“救场”，反而使局面更加不可收拾。原来林主任把人家挖苦了一顿：“你们业务不行，分享不积极，你说你们还有救吗，不愿在这里学习就请回家吧。”这几句话一下子把对学习分享无动于衷的这些“客人”给惹急了，站起来就要走，我们在场的咨询老师立马介入，才把对方的情绪安抚了下来，但这次夕会却不欢而散，成为这个小贷中心历史上最失败的一次夕会。
问题出现了，这个中心的陈总经理并没有因此“慌神”，他心中有底，不怕出问题，因为有民主生活会这个法宝。于是专门解决这个问题的民主生活会召开了。没想到这个民主生活会吵成了“一锅粥”，不但没有解决夕会“风波”，反而节外生枝，问题丛生，越来越复杂。
会上两位当事人不但没有深刻认识并检讨自己的问题，反而中途杀出个“程咬金”，综合管理部主任的一番发言把问题弄复杂了。这位主任，事先没有很好的调查研究就“乱弹琴”，她把夕会上的问题归结为当事两个主任因贷款业务矛盾而出现的“窝里斗”。具体就是二分中心一个客户经理抢了四分中心地盘的一笔业务，两个中心主任正闹矛盾，由此才出现夕会上二分中心主任给四分中心主任出难题，四分中心主任给二分中心主任“搅浑水”的局面。在综合管理部主任看似很有道理的发言影响下，会议的走向出现严重偏差，一些不明真相的参会者也被裹挟进来，纠缠起一笔具体贷款业务谁占了谁的地盘的是非上来。
至此，经验丰富的总经理坐不住了，当即对二、四分中心主任避重就轻不深刻反省自己在夕会上错误的行为进行了严肃批评，又对综合管理部主任的不实之言进行了严厉训斥，并宣布本次民主生活会休会，要求相关人员下去深刻反省，责成综合管理部主任，认真调查清楚两个分中心近期在贷款业务上的矛盾问题，不要事实不清乱放炮。
应该说陈总经理的处理是恰当的，召开民主生活会的目的是解决预设问题，当会上出现了严重偏离会议主要方向，一些干扰因素把问题弄得更加复杂且一下难以说清的时候，休会是最好的选择，可以让子弹再飞一段时间。后来这个民主生活会的后续故事完全证实了这一点。说休会并不是说这事就完了，而是便于会下开展工作，为下一次民主生活会打下成功的基础。作为咨询工作组的老师我们目睹上述一切，便主动向小贷中心总理请缨做会上三个“主要人物”的工作，着力打通他们的思想壁垒。我们跟二分中心主任、“问题夕会”主持人分析她的主要问题是什么，让她最终认识到，没有对“客人”团队的情况进行深入调查了解，急于用小贷文化改造对方，犯了急于求成的错误，引导她不能被“金牌主持人”的美誉遮住眼睛，要不断提高自己分析问题解决问题的能力；对四分中心林主任充分肯定他的业务能力和业绩水平，但指出他的问题是被一时的业绩指标“突出”冲昏了头脑，骄傲自大，看不起别人尤其是其他团队，使他认识到要想成为一个出色的成熟的领导人必须正视这个问题，对此，这位主任心服口服；对综合管理部主任指出她大胆管理是对的，但要改进工作作风，一定要深入一线，认真细致全面的掌握情况，不能情况不明“决心大”，那样不但不利于自己进步，更重要的是危害小贷团队整体工作。在三个人的思想通了之后，咨询组还穿针引线让他们三人开展“交心” 活动。在这些工作的基础上解决夕会“风波”的第二次民主生活会召开了。这次民主生活会把“客队”领导也请来了，另外还有一位从北京来的不速之客。
有了第一次会议的教训和会后反省及多方面思想沟通，这次民主生活会开得顺利成功，夕会两位当事人自我批评深刻到位，得到了“客队”领导谅解，“客队”领导也做了自我批评，希望小贷团队继续对他们的人员进行“传、帮、带”，真正把小贷经验学到手。综合管理部主任做了深刻检讨并把自己深入调查的情况报告了大家。原来两个分中心的贷款纠纷是个误会，二分中心一个客户经理的老家是四分中心的“信贷根据地”，老乡们找他贷款他就完全答应下来了，回到中心后按业务区域分工他已经把这笔业务交给四分中心去受理。综合管理部主任检讨了自己作风不实，道听途说，干扰了民主生活会的方向，教训十分深刻，表示虚心接受领导和大家的批评，改进工作作风，为大家服好务。至此，这场夕会“风波”烟消云散，小贷中心团队及“客队”在新的基础上达到了新的团结。同时，这次解决多因素复杂问题的民主生活会成为小贷历史上最为成功和典型一次会议。最后还要揭秘一下参加这次民主生活会的那位北京神秘人物，他就是中国管理科学学会副秘书长张晓波先生。张副秘书长是因小贷中心申报了该学会管理创新奖而前来考察，参加完这个民主生活会，张副秘书长说了一句话：我来的路上对小贷中心的红色管理究竟怎么样是打着问号的，全程参加了你们这个民主生活会，我的疑虑打消了。不久，这个小贷中心《“双学引领 四维赋能”激发青年员工内生动力》的做法获得第六届中国管理科学学会管理科学奖专项奖（管理创新奖），该中心总经理站在聚光灯下与海尔、格力等著名企业的代表一起领奖，成就了企业红色管理创新实践的一段佳话。
民主生活会的管理方式创新于一些8090后新生代员工集中的劳动密集型企业，近而推广到一些管理松散型的营销型企业也同样奏效。某制药企业华北区销售集团员工超过万人，然而他的“腿”都长在各市县，其中层领导“地总”们每月召集员工们开一次会，喝顿大酒，顺便总结布置一下工作。他们的关系主要靠宗亲观念、兄弟义气来维系。时间久了这套办法就不灵了，由于指标压力、利益不均等引发的矛盾越来越突出。后来企业引进了红色管理，在建立一系列管理制度的基础上，“民主生活会”充分发挥作用，由来一久，错综复杂的个人矛盾缓解了，游击习气改变了，在严酷的市场环境中保持了业绩的稳定增长。这种喜人局面得益于我们咨询老师为他们进行的一系列制度创新，其中效果最为显著的是民主生活会制度的落地生根。有件事让我久久难忘，那就是在某地级市医药销售班子开完民主生活会后吃饭时，班子成员心情激动，集体失态，抱头大哭的场景。
这到底是怎么回事呢？大约是2018年6月，我们在这家医药销售公司进行企业管理咨询时，其下属单位中，有一家地市级医药销售C公司，当时业绩非常差，是最后几名的常客。上级经常批评C公司，解散重组工作已经提上日程。临危受命，我们咨询组进驻了C公司。
咨询组经过深入调研，诊断C公司的主要问题是领导班子软弱涣散。该班子由五人组成，总经理Z及其妹夫为一派，其余三个人都不服他。而且Z与妹夫关系也是若即若离，Z之外的四个人之间也是矛盾重重，各自为战。这是一个典型的软弱涣散班子。
C公司班子为何走到这步田地？我们进一步分析，发现原因虽然是多方面的，但主要是班子自身建设出了问题。该班子成员之间的关系非常特殊。Z总经理十几年前离开南方老家来到C地，吃了很多苦，逐渐在C地打下了一片市场。班子中的其余四人，一名当地人，三名是Z的亲戚（妹夫及两个表兄弟），都是他从外地带到C地的。以上背景，加上Z本人修养一般，文化水平低，导致长期以来，他在公司总以家长自居。工作上大搞一言堂，利益分配上经常占他人便宜。刚开始，那四人不敢多说什么。几年下来，矛盾越积越多，利益冲突越来越大，其他人也越来越不满，除了妹夫与其貌合神离，其余三人渐渐反抗起来。结果是班子四分五裂，众叛亲离。表兄弟亲情不再，还连累长辈间相互翻脸，平时不再来往，老人们谈起此事伤心落泪。班子如此，公司业绩自然一路下行。
如何解决C公司的问题？咨询组经过多次研究，决定从解决Z的问题、理顺内部关系、搞好团结着手，解决班子软弱涣散问题。具体怎么操作？我们反复考虑，引入了民主生活会这个有效方法。
对民主生活会，体制内的人比较了解，大多数民营企业比较陌生，有的甚至没有听说过。就连华北区营销集团的领导们开始也认为民主生活会太高太远，最后将信将疑，答应我们在C公司试一试。
为了开好这个民主生活会，咨询组指导C公司进行了为期三周的会前准备工作。重点是结合C公司实际，细化会议各项程序。学习理解“惩前毖后，治病救人”；“知无不言，言无不尽，言者无罪，闻者足戒”等原则，提高班子成员特别是Z的思想认识。还广泛发动群众，帮助班子查找问题等。在此基础上，召开了C公司班子民主生活会。在咨询老师教育引导下，会上，班子成员特别是Z总经理，诚恳作了深刻的自我批评，班子成员之间坦诚地开展了批评，提出了整改的具体措施。这次会议，准备充分，气氛严肃，效果良好。使班子找到了问题。成员之间心结打开了，人人都有了解脱的轻松感，看到了解决问题的希望。这才出现了上边提到的在会后聚餐时抱头大哭的一幕。接着，咨询组趁热打铁，继续推进班子成员落实整改措施。短时间内，使C公司上下精神面目一新，业务工作很快转为正规。对此，华北集团总公司的领导非常满意，多次予以肯定。并要求咨询组在全公司建立民主生活会制度。
通过这次成功实践，我们对如何组织好民营企业的民主生活会，又有了新有认识和办法，具体来说就是要注重抓好三项工作：
第一，扎实做好会议准备。一是抓认识。向民营企业相关人员讲清民主生活会的有关知识，讲清民主生活会在解决共产党各级班子自身建设问题中发挥的重要作用，讲清民主生活会是企业管理的一种重要方式，发挥着其他方式不可替代的作用，提高参与人员的自觉性。
二是抓调研。实事求是，深入调查研究，弄清主要矛盾及其原因。选准要解决的难点或影响大的问题。三是抓标准。明确会议标准，提出具体要求。如参会人员态度一定要端正、议程要具体明确、发言要有文字稿、会前要相互交心通气等。
第二，精心组织开会。一是自我批评要深刻。主持人与第一个发言人要做好示范，带动后面的人。二是开展批评要积极。主持人适时引导，把批评的气氛调节好。批评要诚恳，也要有火药味，防止失之于宽，失之于软。三是领导讲评或点评要全面。单位一把手或上级领导讲评是民主生活会的重要环节，讲评者要充分准备，全面客观地讲评会议情况和单位现状。对每个人发言的点评要到位，做到言之有理，言之有物，言之有据，使人信服。既讲问题，又谈原因，更教方法，使人受益。
第三，抓好整改落实。一是要制订整改措施。时间要及时，内容要具体，措施可操作。二是要公布整改情况。表明领导层决心，便于群众监督。三是要督促巩固成果。如及时总结、定期回头看等。尤其要注意固化工作成果，制订单位民主生活会制度。
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中闳采编 | 书怀