在困境中寻找出路
某信用联社下设多个部门及20多个营业网点，有数百名干部职工，存款和贷款余额都达到几十亿元。虽然该联社发展一直没有出现大的波折，但机构领导清醒认识到，现在联社好的局面，主要是靠着国字号的招牌，基本是“旱涝保丰收”，而随着国家金融改革的展开，一场业内的风暴即将到来，金融机构将面临重新“洗牌”，过去在体制内积累的一些人浮于事，慵、懒、散的常见问题，将会给单位未来在商海中的竞争带来“沉船”的危险。
联社在2016年启动农村商业银行改制工作。联社领导决定借此契机化解历史包袱、完善经营管理体制、提升金融服务水平、推动机构稳健运营。联社的中层管理者是这一战略规划的执行者，是经营管理的基础性力量，也是培养核心竞争力的关键。联社领导希望按照党的干部政策、方针和有关要求，借助军队干部管理上的优长和现代人力资源管理的科学方法，对中层干部和后备人才进行考核、考察。为此，经多方选择，信用联社2016年元旦与北京纵横红色管理咨询中心签定了“中层干部考核选拔”咨询项目。
精准评估 让优秀人才脱颖而出
红色管理咨询团队接受任务后，首先进行了前期调研，量身定做了项目实施方案，并明确了项目的基本任务、要实现的目标、考核的指导思想和考核需遵循的原则。
整个考核期间，召开动员大会一次，使全体员工明确了中层干部考核及后备人才选拔工作的意义，调动了大家参与的积极性。现场听取36名中层干部的述职报告，并穿插与每个中层干部进行个别谈话；组织自荐报名和群众推荐，选出55名中层后备干部初选名单，在此基础上，经过严格审查，确定30名中层后备干部选拔对象。发放中层干部测评表、自评表和后备干部选拔对象测评表700多份，对“两类”人员进行定量考核。在上述各项工作的基础上，项目组对测评数据和各种考核信息进行汇总分析，得出了“两类”人员的考核、选拔初步结果。
项目组按照德、能、勤、绩、体5个方面，对36名中层干部进行了考核排序，对前十名做出的成绩进行了肯定，对两名不称职的干部提出了调整使用的意见。同时，在符合基本资格条件的168名员工中选拔出30名中层后备干部培养对象，并对他们进行了精准点评。
为企业发展献计献策
项目组根据了解到的联社发展情况，按照红色管理的理念，对联社建设发展提出了几点建议。
一是让群众有“获得感”，推动联社改制工作。改制必须广泛依靠群众，深入发动群众，不但让群众有危机感、责任感，更要让群众有获得感。建议召开改制动员大会，向全体员工讲清其意义，讲清与每个人的利益关系，讲清面临的难点问题，讲清企业领导班子的决心和意图，形成关心改制、支持改制、为改制多做贡献的浓厚氛围。
二是以考核和选拔为契机，形成中层干部队伍建设的长效机制。中层管理干部是联社的中坚，中层强则联社兴。把中层干部队伍建设好是一个系统工程，希望能以这次考核选拔为契机，形成一套长效机制。坚持阳光操作，保证用人公正和准确，也激励和鞭策公示对象更加积极向上、尽职尽责。坚持备用一致，联社中层领导岗位空缺或调整时，应从后备干部人才库中选择适岗人员，防止备而不用，备用脱节，失信于众。坚持抓好培训，根据后备人才的特质及使用方向有计划、多途径、多方式加以培养、锻炼、提高。
三是挖掘和提炼企业文化，不断提高联社的软实力。企业文化是一种软实力，它不直接产生业绩，但它是业绩形成的动力、支柱。该联社是一个历史比较长的国有企业，有自己的文化，也有运用企业文化推动工作的意识，但是缺乏对自身企业文化的深度挖掘和精准提炼。希望在这方面下一定功夫，把联社的企业精神、共同愿景、工作和经营理念、具有特色的礼仪及服务用语，以及品牌形象等等加以提炼和设计，用精神文化的力量凝聚人、激励人、塑造人。
四是树立互联网思维，寻求符合联社实际的发展战略。发展战略是一个单位管长远谋全局图发展的科学规划。改制是大事，改制之后路在何方，依然是该联社要面临的大事。希望联社领导深刻了解国家的产业政策和本行业的发展趋势，发挥优势，找准定位，形成有自身特色的发展模式。信息时代给了人们一个巨大的平台，一定要跟上互联网+、大数据的时代脉搏。比如联社有自己的微信公众号，可大力做好推广工作，如果有了10万粉丝，可能就会出现奇迹。如果通过一些工具把大数据运用于经营分析，很可能在拓展市场和防范风险中发挥重要作用。因此，联社各级领导应树立互联网思维，把联社的前途命运和信息社会的大背景联系起来，就会找到解决历史问题和现实问题的出路。
通过这次项目组对联社的中层干部考核和后备干部选拔，让一批能够领会领导意图、善于协调、乐为基层服务和排忧解难的干部充实到机关领导岗位上，解决了机关效率不高、不适应工作需要的问题；把一批勇于进取、敢于担当，懂经营、善管理的优秀人才推上基层领导岗位，进一步增强了一线活力。项目组在考核选拔干部过程中，对联社也是一次全面“体检”，从之后跟踪了解的情况来看，联社不但改制成功，而且走上一条良性发展的道路。
