从十个案例看如何开展有效的批评
龚银坤
无论是军队还是企业，“批评”都是管理者教育人、引导人的基本方法之一，更是管理者在纠正和处理问题时最常用、最基本的方式之一， 它早已成为管理工作中的“家常便饭”。
遗憾的是：“家常便饭”也并非人人都能做香，烧成“夹生饭”的批评屡见不鲜！
究其原因：皆缘于管理者常常见到问题就生气，气一上冲，就批评人，既没有依据不同的条件、场合、对象，采取不同的批评方法，又不善于做好善后工作的缘故。
为此，列举几个开展批评的案例，供大家于中探寻有益的启迪和有效的方法。
需要特别指出的是：所举案例大多取自部队，但蕴含其中的批评规律和有效方法则大道同源，大道相通，完全适用于党政军学企等所有社会组织的教育管理。作为企业的管理者，只要你带着“遇到类似情况我如何批评”的问题，潜心研究，一定能从中得到有益的启迪，借鉴到有效的策略方法，使你的管理水平得以提升。
案例一：对成因不清的问题，要先“冷处理”，待弄清成因后再批评
某部研究所规定每周一、三、五早上全所会操。一天会操，有个研究室无一人到操。主持会操的副所长刚要批评这个研究室，所长马上说：“他们有特殊情况，我们出操吧！”其实，所长根本不知实情，他之所以这么说，是因为觉得“事出蹊跷，必有原因”，目的是先“冷处理”，以便给自己腾出调查研究，弄清问题成因。
会操后，他马上去找该研究室主任。一了解是因为他们最近连续熬夜攻关，昨夜终于完成了科研项目，室主任觉得大家都很劳累，说“你们回去休息，明天不要出操了，我会请假的”。可是自己也倒头就睡，忘了向副所长请假。
弄清了问题成因，所长首先表扬他们为科研攻关不辞劳苦的精神，并表示要对科研有功人员论功行赏。同时，严肃指出：科研劳苦不能作为废弛会操纪律的理由，忘记请假就是组织纪律性不强的表现，应当为此做出检查。室主任听了所长的一席话，心悦诚服，向副所长作了深刻的自我批评。从此，该室的组织纪律性更强了。
可遗憾的是，不少领导者并不像这位所长那样，他们遇到突发问题时的习惯性的做法则是：依据所见到的表面“事实”，就“想当然”地照套规章制度进行处理，还满以为自己处理得“据事实，合规则”，无可挑剔。而事实上，由于其对问题的成因“知其一，不知其二；知其标，不知其本；知共性，不知个性”，处理中自然是“据事不据因”，处理的方式方法也难免“合规不合则”——虽然合符规定，却不合符公平公正的原则。其结果不仅难以让人心悦诚服，反到会引发不应有的矛盾冲突，把事情搞错搞砸。
某公司有位项目经理，他带领项目组进行一项技术测试，连续工作了几天几夜，测试结束时，对组员们说“都回去睡觉，第二天也好好休息一下，不用上班了！我给大家请假”。可是由于实在太累，他自己也睡着了，忘了请假。
第二天，老总发现这个项目组人员未经请假，都没有上班。便“想当然”地以为这是与自己正在实施的“军事化管理”唱对台戏，心里很恼火，一气之下，便按处理旷工的规定，决定罚扣所有人员本月奖金，并且把处理决定公告于众。
一天后，项目组成员上班时发现自己被公告处罚了，纷纷责备项目经理。项目经理就气冲冲地去找老总交涉，说“你处罚我们拼死干活的人，公平吗？”老总则反问“你们不请假，旷工还有理啦？”一来二去，双方的情绪愈加激动，言辞愈加激烈，最后项目经理气冲冲地说“是我没有请假，不干其他人的事，要处罚你就处罚我一个人！”老总一气之下，就加大了对经理的处罚，免除了对其他人的处罚，并重新公告于众。这一来，整个项目组的人员都无不称赞项目经理仗义，认为老总太绝情。结果，几乎整个项目组的人员都跟着项目经理跳槽走了。
点评：
严格依据制度规定办事这是军队管理的成功经验之一。然而，严格依据规章制度办事并不等于机械地照搬照套规章制度。首先弄清问题成因，实事求是地依据问题的性质原因对症处理，才是军队管理之本，学习军事化管理不可学标不学本。
领导者在日常工作中会经常遇到一些“事发突然”的问题。当问题突然摆到你的面前，需要你当即做出处理时，有经验且负责任的领导者一般不会只看到一点现象就着手批评处理，他会先叩问自己“对问题成因的认知如何？”若觉得对成因认知不足，就会像那位所长一样，先设法将问题“冷置”一下，给自己腾出调查研究的时间，待确实弄清了问题的性质、成因，完善好自己的认知之后再酌情批评处理。
有句谚语说得好：“下嘴之前，先确认一下咬的是面包还是石头。”要是不管三七二十一拿来就咬，一旦错啃石头，岂不嗑掉你的牙？同样的道理，批评处理问题也得先确认一下自己对问题的成因认知几何？如果对于问题的成因已了然于胸，你自然可以当即按照规章制度进行准确的批评处置；要是对问题的成因认知不足，便匆忙处理，难免会错拿石头当面包，让你嗑掉门牙。
批评处理一个问题，不能只满足于了解其共性的表面现象。教训告诫我们：同样一个“旷工”事件，其成因有懒散所致，亦有连续加班，劳累所致，岂可凭着“想当然”与规章制度简单对号，“一刀切”地依规处理？理应先深入了解问题的成因，切实掌握问题的个性，依据个性差异区别对待，方能合情合理，合于公正公平的原则，令人心悦诚服。
老总批评处理失误，主要失于两点：首先是失于凭经验“想当然”地以“无故旷工”定性事件，而其实事件完全是由于是连续加班，劳累所致，它并非“无故”而是“有故”的。其次是失于带着“他与我的军事化管理作对”的心理定势和气恼情绪处理问题，结果不但不能冷静地对待项目经理的申诉和责问，反而强化了心理定势、激化了不良情绪。上述现象从心理学上讲是犯了“确定性偏差”的毛病。
所谓“确定性偏差”是指人们在处理问题时，“先确定答案，再为答案寻找理由”的心理倾向。造成这种心理倾向的根源是两个直觉：一是由经验造就的直觉；二是由好恶与情绪造成的直觉。
人们思考问题一般都习惯于首先启动直觉，只有当直觉无法解决问题时才启动理性。教训告诫我们，领导者必须努力锻炼自己养成“直觉+理性”的思维习惯和作风。凡事先叩问自己对问题成因的认知，在调查厘清事实，区别问题差异之后再理性地差异应对，以免被经验直觉和不良情绪带进沟里。
案例二：批评处理问题要先谋划好流程方法，稳打有准备之仗
有位长期做科学研究的专业技术领导干部，改任科研单位的首长。首长要担负起对部队的全面管理工作，包括按照《内务条令规定》管理好军人的头发。《内务条令规定》“军人头发应当整洁。男军人不得留长发……帽墙下发长不得超过1.5厘米。”可是，当年社会上正流行长头发。你若逛大街，看背影常常难分男女，进了男厕所，也会因为见到长头发，吓你一跳，以为入错了地方。这种风气难免渗入部队，有的青年战士也以头发长一点为美。为此，抓“长头发”问题一时成了部队军容风纪管理的重点。
一天晚饭后，首长在营区散步，突然发现迎面走来一名战士（大概是探家刚回来），发长超标严重。顿时气往上冲，心想：我已三令五申，你头发还这么长？一气之下，大喝一声：“你是怎么搞的，头发这么长！”战士见首长批评自己，心想反正首长不认识自己，于是转身就跑。首长追了几步没追上，回到办分室心里生闷气。
有位长期做行管工作的领导知道后劝说道：“这样的事以后还多着呢，不必生气。不过今后若遇类似问题，我有个建议不知你想不想听？”首长忙道：快说快说！
“今后若遇类似问题是否采取如下处理方式，会好一些”：
你先将心中的气恼压一压，不动声色地走过去。见面时笑眯眯地拍拍战士的肩膀，与他聊一聊家常。比如问他“小伙子，吃饭了吗”“连队伙食怎样”，然后问他是那里人、那个单位的人、叫什么名字。在问清基本情况后，给他指出：“小伙子，你的头发太长了，违反条令规定，快回去理发。”接着，回到办公室传唤该战士所在部队的最高领导，对其问责，令其全面整顿部队的军容风纪，并且要特意关照：决不要由于受到问责而对战士实行报复性处罚。最后，还可让主管行管的副职带领相关部门，组织全部队的军容风纪大检查、大整改。
首长听后连连称赞，这的确是批评处理问题的好办法！
点评：
这位领导建议的方法，就是一个批评处理问题的流程：事前——谋划好接近他、批评教育他的方式方法；事中——用沟通的方法把他稳住，了解情况；事终——指出问题，解决问题；事后——抓头头，头头抓，推动全局性整改。照此办理，自然能够稳打有准备之仗，不仅可收到批评教育战士本人的效果，还能收到推动全局整改的效果。
流程无处不在，无事不需。做一项重大工作需要先谋划好流程，实行流程管控，做一件批评战士的小事也同样需要流程管控！倘若罔顾流程，见到问题就来气，气一上冲，张口就批，是很难取得理想效果的。令人遗憾的是在现实生活中这种教训不胜枚举。
“事前——事中——事终——事后”这四个阶段，像是一个无处不在、无事不需的“填空题”在等着人们去一一填入必须做好的若干工作环节，以及各环节必须采取的若干工作要素——各种方法策略。填空填得不全，只填了一两个阶段，或者填入的工作环节、工作方略有缺漏、有错误都无法构成一个完善有效的流程链，在实践中难免产生负面效应，更遑论根本不谋划流程，打无准备之仗的批评了！
必须牢记：先按照“事前——事中——事终——事后”的四个流程阶段谋划好批评的流程方法，再实施批评处理，这是流程逻辑对实施批评的基本要求。
案例三：对于容易复发的问题，要先造势，再批评
某工程兵部队长期以营为单位分散执行工程施工任务。有的营领导只注重抓施工进度，对其他事情不大上心。坑道施工中使用大量金属模型板，俗称“钢模板”，上级三令五申要求及时回收、认真维护，以利重复使用，降低成本。可是执行中常常抓一下，好一阵，过后问题又复发。
一次，机关向政委汇报，经过多次检查整改，回收钢模板的问题已基本解决，只有某营至今仍未整改好。政委听完汇报后，没有马上打电话批评该营领导。因为，他认为此时批评势能不足，对方完全可以“这段时间实在太忙，来不及安排，我马上抓落实，保证完成任务”这样的借口来对付你，使得你的批评钝化，无法突破“批评一下，好一点，过后‘老毛病’又重犯”的不良循环。于是，政委耐住性子，不动声色地开始为批评处理“造势”。
第二天，他亲自来到该营，若无其事地找到营长，与其一起查看该营施工的坑道。当看到钢模板在坑道里横七竖八地丢得到处都是，有的成了铺在坑洼不平的地面上、架在沟坎上的跳板，踩得变了形时，也不批评，只是问营长：“你把坑道里的钢模板全部回收起来要多长时间？”
“一天，不，半天就足够了。”
“那从今天起，我给你三天时间，将坑道里的钢模板全部回收起来，没问题吧？”
“肯定没问题！”营长的回答很干脆。
过了五天，政委又不打招呼地进入坑道检查执行情况，只见坑道两头的钢模板已经全部收光，而在坑道中部，大概搬运的路远了一些，无人问津。仍有几十块钢模板乱七八糟地丢在那里。
为了累积势能，他仍不发作，而是来到营部，命令营长：“通知全营干部，跑步进入坑道中部集合！”
“政委，快到了吃中午饭的时间了！”大惑不解的营长提示道。
“立即执行！”政委对营长的疑问和提示根本不予理会，大声发布命令。说完，自己便向坑道走去，站在坑道中部等候。不一会，全营干部都跑步进入指定位置。政委瞅准营长刚刚整理好队伍，向自己报告后回到队列位置，还立足未稳，便发出了一道威严的指令：“营长出列！”
听到口令，营长又从队列中跑出来向政委敬礼请示：“政委同志！请你指示？”
这时，政委说：“今天没有指示，只是要问问你：这地上横七竖八地躺着的都是什么？！”
“钢模板！”
“回收‘钢模板’，是不是我当面交给你的任务？”
“是的。”
“那天我问你‘需要多少时间’，你是怎么回答的？”
“我说只要半天。”营长嗫嚅着回答道。
“那我给了你几天时间？”
“三天。”
“现在第几天了？”
“五天了。”
“半天的任务，给了你三天时间，五天还没有完成好，这是个什么性质的问题？是不是玩忽职守啊？一个玩忽职守的营长还称不称职？！”
政委的责问一个紧逼一个，声音也一浪高过一浪，语调一次比一次严厉。这时，营长才如梦初醒，他张口结舌地回答说：“是的……我失职，我接受处分。”
见营长已经受到触动，政委又提出了新的问题：“你把回收钢模板的任务交给谁了？”
“交给了二连。”
“二连连长出列！”
营长话音未落，政委又发出指令。
见到严肃追究责任的场面，二连连长慌了神，出列时的步伐都乱了，来到队列面前，一开口就检查，连连表示甘愿接受处理。
见蓄势已足，火候已到，政委便说道：“今天不讲令行禁止的重要性，因为这些谁都明白！今天只重申一点：军中无戏言！今后谁要再把上级的指令当儿戏，谁就得被铁的纪律淘汰出局！请大家切记！”
说完后，政委又宣布了一个决定：“鉴于二连没有完成好任务，剩下的钢模板由营长带领二连干部背回去！”
这件事情的批评处理，触动了大家的心，不仅在该营，也在全部队都产生了轰动效应。事后，官兵纷纷相互告诫“军中无戏言”，部队的执行力大大提高。
点评：
批评一些容易复发的“顽症型”问题，要先造成使被批评者“既无借口可借，又能让其心灵受到震撼的势能”。缺欠这样的势能，就要先造势，否则批评就会变得隔靴搔痒，陷入批评一下，好一点，过后“老毛病”又重犯的不良循环。
造势，就是要造成如兵法上所讲的“转圆石于千仞之山”的势能，即造成让一块巨大的圆石从一千仞（古代一仞相当于6尺-8尺）的高山顶上滚下来那种无可阻挡的势能。造势的过程，犹如将一块静躺在山脚下毫无势能的巨大圆石一步步搬到千仞高的山顶上去，再让它滚下来的过程。
政委的方法，就是“先造势，再批评”的方法：
他听完汇报后不马上批评，第二天故意拉营长一起查看坑道，见到钢模板，问营长回收钢模板要用多长时间。当营长说“半天就够了”时，故意给他三天期限，到了三天还不去检查，非要待到第五天才去检查。目的就是为了让他们创造出一个“半天的任务，三天的期限，五天还未完成”的典型案例，使他们再也无法找到能为自己辩护的借口。
当他们果真创出执行不力的典型案例时，没有马上抓住营长狠批一通了事，而是命令他集合全营干部，当众批评，以扩大教育面，增强批评势能。
批评场合故意不安排在会议室，而是安排在躺着钢模板的坑道现场，借以增添强烈的现场感和震撼力。
批评方式不是开口就训，而是采取“设问批评法”连续提问，通过一系列问答，将玩忽职守的错误，一层一层地揭开来，摆上桌面，让他在错误事实面前汗流浃背，无地是容。
在造势过程中，政委自始至终沉住气，保住密，不到时机不动声色，从而避免和排除了许多不必要的干扰，等到终于将“巨大的圆石搬到了千仞高的山顶”，方才实施批评处理。于是，一批评便形成了“转圆石于千仞之山”的势能，产生了撼动人心的轰动效应。
“先造势，再批评”，要求管理者遇到问题时要做到“两多”：一是“多审视”，看是不是一个容易复发的“顽症型”问题，如果是，就要“先造势，再批评”，切不可一生气，就出口批评人。二是“多动脑”，先认真谋划好造势的方法和流程，然后再一步一步地推进。
案例四：对职级差距较大的人，要采取批上促下的方法
为不使排长脱离士兵，我军《内务条令》规定：“排长应当与士兵同住，不得单人居住”，要求排长与战士实现“五同”——“同吃、同住、同操课、同劳动、同娱乐”。
有的排长不习惯与战士一起睡统铺，擅自在本排放置物资的小仓库里安置一个床铺，晚上就“单人居住”在小仓库里。为此，上级三令五申“排长不准住小仓库”，要求按照“条令规定”立即进行整改。
机关对整改情况做了认真检查，发现有一个连队整改不力，就向政委汇报。听完汇报，政委不动声色地谋划了一个“批上促下”的方法。
第二天晚上半夜十二点带领机关工作人员直插这个连队。到连后，责成连长指导员交出各排小仓库的钥匙，将小仓库一一打开，将睡在里面的几个排长带到连部站立。同时叫来该连的直接上级：营长教导员。待人员到齐后，排长们以为政委肯定要拿他们开涮了。
不料，政委却让他们站在一边，当着他们的面开始严厉责问连长、指导员：“排长要实行‘五同’，不准单人居住小仓库的指示你们是怎么贯彻执行的？”
“我们开了两次支委会传达贯彻。第一次不生效，又开过一次会。有会议记录。”
“问题解决了没有？问题没解决就是开上两千次支委会又有何用？”“如果你只会开会传达，不会抓落实，那你还不如一台录音机，录音机比你们传达得更详细！”
“解决不了问题的连长、指导员称不称职？”“不称职还能不能再干下去？”在一连串的责问下，连长指导员恨不得找个地缝钻进去。
批评到最后，政委对连长、指导员说：“从现在开始你们必须彻底解决这个问题，还解决不了，你们就辞职吧，让能解决问题的人来干！”
接着，政委又责问营长、教导员：“这个连队是不是你们管理下的连队？你们为什么放任违规？你们称不称职？你们怎么办？”一连串的责问使营长教导员无地是容。连连表示一定认真整改，抓好条令的贯彻落实。
过了十多天，政委又在半夜里突击检查了这个连队，排长们都按规定与战士睡在一起，违规问题得到彻底根治。
点评：
常识告诉我们：得了脑中风的人，手脚不听使唤，这是脑血栓堵塞了脑神经的结果。要让手脚灵活起来，必须从头上治起，疏通好脑袋里的血管，单纯治手、治脚是难以凑效的。同样的道理，执行出了问题，作为高层领导一般不宜直接批评处理末端的当事人，应当顺着神经脉络往上追查责任，问责于上面的头头，督导上面的头头去管理带领好自己的兵。一句话，要注重采取“抓上带下，批上促下”的方法。
“抓上带下，批上促下”的实操方法是：发现兵的问题，要抓管兵的官；发现官的问题，要抓管官的官；发现下头问题，要查上头的责任。力求从“抓上入手”，通过“批上促下”，促成上下联动，形成抓上头——头头抓——头头落实的局面。
采取“抓上带下，批上促下”的方法，起码能产生两大功效：
一是能够促成上下联动齐心抓问题的正向效应。要是不采取从“抓上入手，促上带下”的策略，而是抓住排长一顿猛批，甚至处罚，会怎样？一定会产生如下负面效应：连长、指导员，营长、教导员在一边偷着乐，因为政委替他们“剃了难剃的头”，以后遇到“难剃的头”也会如法炮制，等着政委帮他们去剃，你当政委的忙得过来吗？一旦下面产生对上级的依赖心理，以后遇到问题都懒于动脑、懒于动手，问题势必越出越多，岂不要忙死政委，还带坏部队？采取“促上带下”的策略，能使各级领导都受到压力，才能激发上下联动，大家都积极主动地抓问题，促落实。
二是当着当事人的面狠批他的上级，能促使当事人产生愧疚之心，反省改过。事实正是如此，后来政委到连队了解情况，连长、指导员汇报说：“政委你走后，还未等我们说话，排长们就一致表示立即执行规定，决不再给连营领导添麻烦了。”
案例五：批评处理问题必须“立正于心，严正于行”
有个民营的钢铁集团公司董事长，掌管营销的侄子违反公司管理制度，贪污受贿的事情东窗事发。她既不想依法处理涉嫌贪污的侄子，又想借机吓唬他一下，让他老实一点。于是找到专门与政府部门接口的副总商量：“刘总，你能否与派出所商量一下，把他抓起来关几天，再放出来，好让他长个记性？”
刘副总是从政府部门退休的工作人员，深知法律威严，直言回答道：“董事长，公司是你家开的，公安可不是你家开的，岂是你要他抓就抓，要他放就放的？”
见此计不成，她一气之下，跑到营销部，对着自己的侄子大骂一顿“白眼狼”，然后大喝一声：“你给我滚出去”，就将他开除了。
接着，她家里就突然热闹非凡了，她的父母兄弟，她侄子的岳父母、亲戚好友，都纷纷上门来为其求情，说“规矩是死的，人是活的，总不能为了一条规矩，把亲侄子的饭碗砸碎了！”有的又哭又闹，赖着不走，弄得她无法正常生活。
情急之下，她只好又打电话给他的侄子，骂道：“你还不给我滚回来？”
就这样，一回儿让人“滚出去”，一回儿又让人“滚回来”，顾了亲情，丢了正义，公司里议论纷纷，管理越来越乱。
点评：
无论是顶层领导还是基层管理者，批评处理问题时都难免受到利益、亲情的压力与干扰。此时唯有“立正于心”——牢固确立秉公办事的公正之心，才能在遇到重大困难与压力的情况下，仍然坚持说公道话，办公道事，公正地“一碗水端平”，反之必然行事苟且，有失公正。
批评处理问题有失公正，势必令出无信，失信于人，其结果不但问题处理不好，还会给自己的信誉抹黑。所以管理者随意违反规章制度，所毁坏的决不只是制度本身，更有你自己的信誉和企业正常运行的秩序与效率，它会给企业埋下重大隐患和祸根。
无论是表扬奖励、还是批评问责，都要“恪守公正，力求公平”的原则，这个道理无人不知，可是知易行难，在实际奖惩中，特别是在中下层领导干部的日常工作中，经常见到的却是如下景象：
小A能力弱，为了完成任务，主动加班，因而得加班费，还得表扬，被赞誉为“老黄牛”。小B能力强，与小A做同样的工作，三下五除二，很快就干完，见他有空，又给他增添许多事，小B心里很憋屈，难免口吐怨言。你听了很生气，本该表扬奖励的，也不表扬奖励了，反而一再表扬小A如何如何敬业，暗批小B“不敬业”。
小C平时工作常“掉链子”，因为他上头有背景，就不敢批评，偶做一件像样的事，就开始“欣赏教育”，大加表扬。小D是普通员工，勤勤恳恳地做成了99件事情，都认为理所当然，做错一件事，就在“依法管理，严格要求”的名义下，没完没了地挨批评，甚至受处罚。
如此这般的必然结果是：能力强的“千里马”跑光了！挣加班费的“老黄牛”越来越多；勤勤恳恳的工作者变“油”了，“掉链子”的人越来越多。
企业做了许多规定，管理者讲了许多要严格管理的话，可是一到需要他公正严明地执法时，却常常因为对方是自己的亲属亲信，或者是惹不起的“硬剌头”，就宣布“情有可原”“团结为重”“下不为例”，不了了之，这种“失正于行、失信于行”的行为屡见不鲜，遗祸非浅，必须引起企业领导和管理者的高度警觉！
任何规章制度在未颁布执行之前，也许是你老板的私事，一旦颁布执行，就变成了公共契约。作为公共契约的规章制度皆姓“公”不姓“私”。随意违反规章制度，所毁坏的决不只是制度本身，更有领导者、管理者自己的信誉和企业正常运行的秩序与效率，它会给企业埋下重大隐患和祸根。
案例六：对“刺头”式的人，实行“设问批评法”
某科研试验基地，每年组织一次篮球比赛。参赛的工兵团实力最强，已经是连续三届的冠军。该团政委一心想“四连冠”。不料，事不遂人愿，在一场关键性比赛中，尽管实力强过对手，却由于他们发挥不好，竟连连败北，输得团政委急红了眼。在比赛过程中，他就不停地发火，说“裁判不公”。当距离终场不到两分钟的时候，裁判又一次判了他们团的主力队员犯规。这时，他终于按捺不住，站起来说，“裁判不公，不打了！”说完，真的带着球队走了。主持比赛的领导上前批评制止，他反而责备其安排的裁判员素质太差，根本不服气。比赛因此受阻，部队上下议论纷纷。
问题反映到基地首长那里，首长针对这个“难剃的头”，采取“设问批评法”，认真谋划了一个“设问批评流程”。
第二天，首长请当晚主持比赛的领导和这位团政委来到办公室。还未进办公室，这位团政委就先发制人地大声嚷嚷“今年这球没法打，裁判不公”。
为了给设问批评扫清道路，首长当即向他宣布一个决定：“裁判问题由裁判仲裁委员会仲裁，这里不谈裁判问题！”然后，对团政委说：“今天先了解实情，下面我提问，你简单明了地回答！”
“昨天球队是不是你带走的？”
“是我带走的。”这是一个众所周知的事实，团政委只好老老实实地承认。
“当时比赛结束了没有？”
“快结束了。”很明显，他有搪塞糊弄之意。于是，首长迅速截住他的话头，追问道：“距离比赛结束还有几分钟？”
“只差两分钟。”面对严厉的追问他极不情愿地回答道。
在确认了以上事实之后，首长提出了第四个问题：“昨天的球赛是谁组织的？是基地组织的还是你们团里组织的？”
“是基地组织的。”
“基地组织的球赛，你有没有权力擅自带走球队？”
“我没有这个权力。”
他这个回答，既承认了错误事实，也道破了错误的要害。于是，首长便顺势连续发问：“你没有权力，却擅用权力，这是什么行为？”
“是不是严重的无组织、无纪律的违纪行为？！”
“这种行为，该不该处分？应当给予什么处分？”
问到这里，团政委发觉大势不妙，就又开始嚷嚷：“我是因为裁判不公，才将球队带走的！”企图重新纠缠裁判问题，打一场外围战，拉锯战。
首长料到他会来这一招，早已准备了一个与之针锋相对的提问：“即便真的裁判不公，你有没有权力带走球队？！”这一问，像一记当头棒喝，使他终于明白：自己的“死穴”已经被牢牢地点住。于是，像一只泄了气的皮球，垂头丧气地回答：“我没有这个权力”、“我违反了纪律”、“我该受处分”。到了这个时候，还没展开批评，他已连连认错，并表示认罚。
看到他已经认错、认罚。考虑到他是一位团的主官，又是为了团的荣誉，真给他一个纪律处分有点于心不忍，于工作不利。于是，首长便开始“出梯”援接。故意问他：“昨天的事情很不正常，你是不是喝酒了？”这一问，出乎他的意料，有点答不上来。
“喝酒了吧！不然你这个团政委能如此糊涂吗？”首长故意又说一遍。
这一说，将其点醒了。他吞吞吐吐地说“是喝了一点酒，失态了，对不起！”
见他已经顺着“酒梯子”走了下来，首长便顺势说：“看来真是酒后失态了。但恶劣影响已经造成，必须消除。现在我责成你下午在基地召开的各团站主官会议上作检查，并向比赛对手道歉。做好了免予处分，做不好给予纪律处分，行不行？”他一一答应，心甘情愿地在大会上检查了错误，消除了不良影响。
点评：
“设问批评法”，就是先设计好一系列提问，让被批评者通过回答你的提问，一一确认错误事实，最终不得不承认错误事实，问题实质，然后再实施批评的方法。
批评下级领导要尽量避免短兵相接，多采取“设问批评法”。尤其是遇到有些能言善辩，善于强词夺理的“刺头”式人物，你训不得，哄不得；软不得，硬不得，但只要你用好“设问批评法”，就能将“刺头”置于无理可辩的境地。设想一下，首长假若不采取“设问批评法”，而是一上来就狠狠地批评：“你怎么搞的？”“你破坏比赛！”那会怎样？他肯定会咬住“裁判不公”与首长争吵起来，很有可能既解决不好问题，又使首长陷于不应有的被动。
“设问批评法”，实质上也就是“摆事实，讲道理”的批评方法，操作的首要环节是设计好一系列“提问”。“设问”的目的，是将他的错误事实通过设置好的提问一一摆上桌面，并让其一一认领，最后不得不承认错误事实和问题的实质，接受批评处理。
实操“设问批评法”要着重把握好七个要领：
1、要先着力找出错误的要害所在，针对要害问题设计系列提问。很显然，这个团政委犯下的错误事实只有一个，但可抓住批评的问题，一抓一大把。你可以批评他“破坏比赛赛程”，也可以批评他“不尊重裁判、不尊重比赛对手”、还可以批评他“输不起球，球风太差”等等，但都不能击中要害，唯有批评他擅自带走球队属于“擅权”行为，才能点住“要穴”，击中要害。所以，应当瞄准“擅权”违纪这个要害，设计好能一步一步引导他确认这个事实的系列提问。
2、在设问批评前，要先为提问扫清道路，不可让他在其他问题上纠缠不休。所以，基地首长一开始就宣布：“裁判问题由裁判仲裁委员会仲裁，这里不谈裁判问题！”
3、提问要从无可分辩的基本事实起步，按照步步深入的原则编好程序。所以，第一、二个提问是：“昨天球队是不是你带走的？” “当时比赛结束了没有？”
4、提出的问题不能有多种答案和解释，一般只许有“是”或“不是”，“有”或“没有”这样的答案。当事人在回答提问时，也只允许他作“是”或“不是”，“有”或“没有”的答复，不能让他作解释，防止纠缠到别的问题上去，改变批评的大方向。
5、发问速度要快。以便迫使他顺着你提问的思路走，从而一步步地“引水归渠”。
6、事先要准备好应急提问。批评前，基地首长已经预测到问到最后他必定又会反过来纠缠“裁判问题”，所以事先准备了“即便真的裁判不公，你有没有带走球队的权力”这一问。这个问题一提出，就将他给问住了，从此再也无法为自己的错误辩解，只好老老实实地认错。
7、当被批评者已经真心认错、认罚时，要在不违背原则的前提下，帮助他过关。
案例七：对找借口为错误辩护的人，尽量用事实不用嘴巴批评
某师教导大队组织手枪实弹射击考核，一位军医打了个“光头”，在他走下射击位置时，很不满地嚷嚷“什么破枪，没法打！”
见此情景，教导大队的领导没有用嘴批评，而是让射击教员上去处理。教员笑眯眯地走上前去，接过手枪，在军医的靶位上打了三发子弹，得了两个十环，一个9环。射完后，又笑眯眯地将手枪还给军医，扬长而去。这其间，没人批评军医一句话，却使他羞愧得低下了头！
点评：
一件事情没有做好，人们常常会找个借口为自己辩护。这时如果你用嘴巴批评，他就会用借口与你顶牛。这时最好的办法是用事实证明他的借口是强词夺理，而不是用嘴巴批评他强词夺理。
有许多事情，只要将事实在当事人面前一摆，再牛的人，也会无言以对。
案例八：对倚老卖老的人，宜取“点穴批评法”
某研究所有位家属工厂的老厂长犯了滥用职权的错误，研究所领导责成他在办公会上作检查。可会议还没开始，他便倚老卖老，摆开了自己的功劳、苦劳，大发牢骚。
针对这一状况，主持会议的领导没有批评他的不良态度，也没有直指他的错误事实，而是采取“点穴批评法”，说了以下几句话：“XX同志，因为你是一个老同志，所以我们都很尊重你！但决不能因为尊重老同志而尊重你的错误！错误是必须检查的！”
几句话，点破了他想通过摆老资格摆脱检查的企图，一下子打破了僵局，端正了会风，他只好老老实实地认错、改错。
点评：
一些有资历、有功劳的人犯了错误常常会倚老卖老，抵制批评，让领导者很难办。这时，如果直接批评他倚老卖老，态度不好，或者直接指出他的错误事实，对方必定会与你顶撞起来，给你造成被动。
最有效的办法是采取“点穴批评法”，找到他问题的本质，先用几句有分量的话点住他的“穴位”，打掉他的锐气，然后再展开批评。
案例九：对坚持不合理意见的人，采取“反证批评法”
据说，在一次制定美国宪法的会议上，有位议员说：“在宪法里要规定一条：常规部队任何时候都不得超过于5000人。”
华盛顿没有直言批评，而是平静地说：“这位先生的建议的确很好。但我认为还要加上一条：侵略美国的外国军队，任何时候都不得超过3000人。”话音一落，那位议员便哑口无言。
点评：
对于一些不合理的意见，如果直言批驳，很容易引发一场激烈的唇枪舌战，这时如果采取“反证批评法”效果就有云泥之别。华盛顿明知意见不合理，却不直言批驳，反而先赞扬他的意见，然后顺着被赞扬的逻辑提出一个更加荒唐的意见，以反证其意见根本站不住脚，这种批评方法就是“反证批评法”。
毫无疑问，从减轻国家税收负担的角度上讲，将常规部队额定在5000人的确很好，在当时会得到一些人的赞同，如果直言批评，很容易引发不必要的争论。华盛顿采取“反证批评法”，既巧妙地避开争论，又充分揭示了对方逻辑上的荒谬性，使得这位议员哑口无言，效果极佳。
管理者遇到一些不合理的意见，也应避免直言批评，尽量采取“反证批评法”，这是引导人辨明是非的最佳良方。
案例十：实行“火爆式”批评之后，要做好善后工作
上世纪50年代的一天，周总理带着罗瑞卿、刘亚楼等高级将领去机场欢送西哈努克亲王离京。当天，先农坛体育场有场中国队对印尼队的足球赛，罗瑞卿、刘亚楼目送西哈努克进了舱门，门还没关上，就迫不及待地往机场门口走。其他将军一看有人带头，也三三二二地都往门口赶。周总理发现后，不动声色地轻声指示秘书“你跑步去告诉机场门卫，一个也不许放走。”他自己始终站立着待飞机起飞、远去，又送走了前来送行的外交使节之后，才把将军们叫过来。
将军们听说总理叫他们，一起说说笑笑地向总理走来。不料，向来和蔼可亲的总理，今天板着面孔对他们大喝一声：“你们学过步兵操典没有？”将军见总理面色冷峻，立刻都屏声静气地原地立正站好。
“步兵操典里哪一条规定，总理没有走，你们就可以走了？你们当将军能这样？在部队里，首长没有走，下边全走了，行吗？”“客人还没走，机场已经没人了，人家会怎能想？你们是不是不懂外交礼节？那好，我来给你们上上课！”接着，周总理给他们足足讲了15分钟。
最后，又缓缓地说：“我叫住你们，给你们讲这些你们早就知道的道理。就是要让你们少看点球赛，才能印象深一些。好吧，现在咱们一起去吧，还能看半场球。”周总理批评处理此事有三绝：
悄然制止，不使负面影响扩散。
当头棒喝，让当事人的心灵受到震撼。
宣布一起看球，缓和气氛，妥善收官。
点评：
批评人要注意态度，但有时为了让下面记住教训，受到震撼，也需要发火，甚至要故意发大火。
“只把心里的火气发出来，那叫本能，能把火气发得恰到好处，那才叫本事。”发火也是一种技术活，既要把握分寸，把火发得恰到好处，又要善于通过有效善后，灭掉火种，不让被批评者老是带着“火种”，这才是高明的领导艺术。
实行“火爆式批评”之后，被批评者常常会因为有一两句难听的批评话接受不了，因为计较领导态度不好，耿耿于怀；也会因为担心自己掉了价，灰心丧气……。所以做好善后工作，消除对方的不良情绪极为必要。
善后工作要视机而行，不可过早亦不可过晚。有时过早，有可能降解“火爆批评”的效果；过晚，对方有可能内心已郁气成结，不好消解。故尔无特殊需要应在批评结束时，设法缓和气氛，别让人家带着你的“火种”走为上策，但若需要保持震慑效果，也可将善后放到批评之后。
“善后”，有直接与间接两种方式。直接善后，就是领导者亲自找被批评者谈话直接做化解不良情绪的工作。间接善后，就是请对被批评者有影响力的亲朋好友出面做化解工作。采取何种方式应以确保效果为前提，视情而定。
总之，批评人的目的是帮助人认识问题、激励人纠正错误。因而批评到最终，一方面要对被批评人进行具体指导，告诉他应吸取那些经验教训，不可一批了之。另一方面，如果实施了“火爆式批评”，在结束时还要设法缓和气氛，注意善后，千万别让人家老是带着“火种”。
综述：批评中需要注意的若干问题
批评处理问题，要在坚持法规原则，秉持公平正义的前提下，注意把握好若干问题。
一、批评要注意“条件”
在批评纠正下属问题之前，你要先叩问自己三个问题：你对问题的成因清楚了吗？你批评教育人的流程谋划好了吗？你批评所需要的势能足够了吗？倘若“成因不清、谋划未定、势能不足”，说明条件还不成熟，就不可匆匆忙忙地实施批评。原则上须注意：
对造成问题的成因不明，要先“冷处理”，给自己留出调研时间，待弄清成因之后再批评处理，切忌仅凭看到的一点表面现象，就批评处理。
没有谋划好批评处理流程，要缓批评，待谋划好“事前、事中、事终、事后”四个阶段的批评处理流程之后再实施，切忌张口就批，打无准备之仗。
批评势能不足，要先造势，待造成使被批评者“既无借口可借，又能让其心灵受到震撼的势能”，再批评，切忌做无势能的隔靴搔痒式的批评。
二、批评要注意“场合”
不要在品茶喝酒的场合，背后随便议论和批评不在场的下属。须知：背后表扬人的话传到当事人耳中，往往比当面表扬他更有效，而背后批评人的话传到当事人耳中，其负能量则会大于当面批评。所以，除非有意要通过第三者传话警示对方的特殊需要，通常情况下当领导的都要多在背后表扬人，别在背后批评人。
原则上，“在多大范围内造成消极影响，就在多大范围内进行批评处理，消除影响”。影响面不大、性质不很严重的问题，为保护对方的自尊心，批评要控制知情面，尽量个别进行，不要在公众场合点名批评，搞得满城风雨。假如需要将其当作典型事例警示大家，扩大教育面，也要事先与当事人沟通，说明在先，让他有思想准备。
问题稍重或严重的，要选在办公室、会议室等正规工作场所进行批评；一般性问题，宜选在非工作场所，以随机的方式进行批评指导。
三、批评要注意“对象”
对自觉性强、悟性好的人，宜取幽默启示法、暗示点化法，指点其走出迷津。
对倚老卖老的人，采取“点穴批评法”，先打掉其锐气，再进行批评。
对坚持不合理意见的人，采取“反证批评法”揭示对方逻辑上的荒谬性。
对错信谣言的人，采取“实证批评法”，揭露谣言的虚假性。
对找借口为错误辩护的人，尽量用事实不用嘴巴批评。
对“刺头”式的人，实行“设问批评法”，促其自省。
对因缺乏经验，力不从心而出了问题的人，宜取“以帮为主的方法”。
在现实生活中，有不少听指挥、肯吃苦、很想把工作做好，却由于处理特殊情况的经验不足、力不从心而出了问题。对于这样的人，批评帮助时需注意以下几点：
既要批评他们的问题，又要为他们承担责任，减轻他们的压力。
表扬他们的长处，帮助他们提高自信心，消除自卑感。
多帮助他们总结吸取教训，必要时亲自传帮带，既提高他们的能力，又激发他们的向心力。
给缺乏经验者安排任务要先易后难，尽量先找些他比较拿手的事让他干，以便于让他出成绩，树立信心。布置他干不熟练的工作时，既要交任务又要教方法，多给一些具体指导。
如果发现确实是由于用其所短而造成问题，则要当机立断，给他调换合适的工作岗位，扬长避短。
四、批评要注意“策略”
金和玉都是好东西，但拿金玉打人的脸，也会伤害人家的脸面。同样的道理，尽管你批评人用的都是“金玉良言”，但若不注意批评的方法，也会产生如同将金玉砸在人家脸上的不良效果。
批评中可采用的策略方法很多，比如，对需要正面指出问题的，可采取“戒勉式批评”，直接提醒警示；对需要保护积极性的人，则采取暗示的方法、幽默的方式进行“点化式批评”；对需要震撼对方心灵，促其改变心态的，要在认真谋划好批评流程的基础上，有意发火，实施“火爆式批评”，造成声势，给对方以压力；对与自己职位差距很大的人，一方面要指导帮助，另一方面要坚持“批上促下”的批评等等，但原则上在实施批评时皆需把握好“三个一”的策略：
一件事批评。批评一件事，就只讲这件事，不可将其他的事情、过去的事情都牵扯进去。
一次性批评。一件错事，一般只批评一次。人家已经知错、认错、改错了，不可抓住这件事在大会小会上没完没了地反复批评，否则会使当事人产生极大的反感。
一分钟批评。对一般性问题要尽可能在较短的时间内结束批评，不可缠来绕去的批个没完没了。
需要特别指出，“设问批评法”具有广适性，是最行之有效的批评策略。
批评的策略方法很多，需要把握的要旨有二：
一要端正批评的根本态度，力求做到；以理服人，有尺度；刚柔并济，有力度；热情帮助，有温度；循循善诱，有风度。
二要善于随机应变，因人、因事、因势地灵活运用好批评的策略方法。
五、批评要注意“善后”
实施批评特别是“火爆式”批评之后要注意采取或是事终、或是事后的善后；或是直接、或是间接的善后，及时消除隐患。
倘若批评的问题有出入，甚至有错误，要及时找被批评者沟通，当面说清，当面道谦。如果给人家造成了大范围的不良影响，则要采取在大范围公开自我批评的方法，为被批评者收回影响。
（作者系中国管理科学学会领导力专业委员会专家）
信息来源 | 中闳教育网
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